当前，TikTok在美国市场的遭遇引起了大家的广泛讨论，具体细节已有大量媒体报道，在此不再赘述。我们主要从企业全球化经营的角度，来谈谈TikTok所带来的启示。

TikTok母公司字节跳动很早便确立了全球化经营战略，其进入美国市场的途径大致如下：

2017年2月，以5000万美元全资收购短视频应用Flipagram；同年11月，以10亿美元全资收购短视频应用musical.ly。musical.ly拥有良好的用户基础，且获得了Apple Music在音乐版权上的支持。2018年8月，musical.ly并入TikTok，TikTok在美国步入快速发展期。据移动应用分析公司eMarketer的报告显示，2019年，TikTok的美国用户数达到3700万。

但一定程度上，收购musical.ly为TikTok在美国市场的发展埋下了隐患。

根据美国政府的要求，外国公司在美国进行收购、兼并时，交易双方可基于自愿原则，向美国外资投资委员会（The Committee on Foreign Investment in the United States，简称CFIUS）报备寻求审查。或许因为musical.ly是一款由中国人开发和运营的应用，且交易双方的企业注册地均不在美国国内，所以当初并没有报备。

不过，即便未报备，如果CFIUS认定相关交易可能威胁美国国家安全，也能回溯审查。例如2016年，昆仑万维集团以9300万美元收购了美国最大的LGBT社交平台Grindr 60%的股份，2017年继续收购，获得全部股权，但到了2019年初，昆仑万维集团接到CFIUS的通知，要求其必须出售在Grindr中所持股份。今年3月初，昆仑万维集团宣布，拟将所持有股份以约42.15亿元人民币的对价转让给San Vicente。

现在CFIUS已决定调查字节跳动对musical.ly的收购，这成为了悬在TikTok头上的达摩克利斯之剑。在此之前，特朗普政府甚至提出，字节跳动必须在45天内出售TikTok，否则将被美国封禁。

当然，TikTok在美国市场的困局是由多方面的因素导致的，具有一定的特殊性。但我们不妨以此为契机，重点探讨企业在全球化经营过程中可能会出现的问题以及应对策略。

企业全球化经营的驱动力

近年来，越来越多的中国企业走出国门，实行全球化经营。究其背后的主要驱动力，还是在于提高企业竞争力。

全球各地的要素禀赋不同是决定企业全球化目的地选择的一个重要因素。例如，一些国家或地区具有劳动力优势，可帮助企业降本；而一些国家和地区的市场大，有助于企业增收。

服务型企业也会根据服务对象的要求而采取国际化经营策略。例如物流、金融等行业，由于其客户越来越多地走向全球，这些行业也得紧跟步伐，进行全球化布局。

对我国互联网企业而言，国际化经营更为普遍。一方面因为互联网天然具有国际化属性，另一方面因为国内互联网行业竞争非常激烈，很多企业在竞争中培养起了较强的技术能力，国际化经营可让企业将技术复制到新市场。以字节跳动为例，其短视频应用“抖音”在国内取得了较大成功，但也面临着“快手”等强劲对手的竞争。字节跳动将其核心的推荐算法技术复制到TikTok，在多个国家取得了成功。

现在，国际形势较以前面临着更多不确定性，所以国家层面也提出了要“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。“国内国际双循环”，意味着长期来看企业的国际化经营依然是一个趋势，依然是很多企业发展到特定阶段的必然选择。

企业全球化市场进入模式

企业全球化市场进入模式主要有两大类：非股权模式和股权模式。非股权模式主要是出口，股权模式分为合资和全资（绿地投资和兼并收购）。

绿地投资指跨国公司等投资主体在东道国境内从零开始新建生产和办公设施，所以又叫新建投资；兼并收购则是收购当地企业的股份，从而达到进入当地市场的目的，如字节跳动收购musical.ly；成立合资公司主要是指跨国公司和当地企业共同出资成立企业。

企业全球化到底选择哪种进入方式，主要取决于各种方式与企业战略的匹配度以及各种方式的成本与风险。

企业全球化经营的成本不只包括高昂的资金成本，还有管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等的成本。所以，在决定全球化经营之前，一定要对投入和产出有合理的预估。例如，如果企业只是销售一般商品或者购买原材料，出于节约成本的考虑，无需高额投资在海外成立企业主体，直接向海外销售或采购即可。

企业在决定全球化经营之前，必须考虑清楚自身的战略规划。全球化经营只是一个实现企业战略的途径，而非目的。确定要全球化经营后，还要对公司的资源进行盘点，看现有资源是否能支撑全球化经营。这里的资源包括资金实力和人员储备，也包括管理能力、研发能力等组织软实力。对存在的短板，要及时补齐。只有在自身资源允许的前提下，进行海外投资才是明智的选择。

如何规避全球化经营风险

企业全球化经营的风险包括经营风险、财务风险、政策监管风险、文化风险等。所以，企业跨国并购时应首要关注经营风险、财务风险（如收购的价格是否合理、融资杠杆是否过高），另外需深入了解当地的语言、文化、风俗、法律法规、价值取向等，并在此基础上加强沟通，增进和本土市场的互信。

跨国兼并收购中交易双方往往存在较大的信息不对称，卖方比买方要掌握更多关于企业的实际信息，导致买方往往付出高溢价。所以，企业在进行跨国兼并收购时，要重视尽职调查，以降低财务风险。

同时，收购完成后如何完成整合也是一个难题，这需要企业管理者对中外文化差异及两家企业的文化差异有清晰认识，并具有一定的管理智慧。大部分国内企业都是创始人说了算，这样的管理模式在国外势必会处处碰壁，必须进行调整。

除了关注兼并收购的对象，也要了解目标市场的环境，有针对性地组建本地化团队，随时关注最新的舆论导向和政策动向，对潜在危机做到提早应对。

可以看到，字节跳动在打造全球化团队方面做了大量努力，如任命迪士尼前高级副总裁凯文·梅耶尔（Kevin Mayer）为字节跳动首席运营官兼TikTok全球首席执行官，引入前微软副总裁埃里希·安德森（Erich Andersen）作为字节跳动全球法律总顾问等。不过从沟通公关的投入来看，TikTok 2020年一季度的游说费用支出仅为30万美元，这一投入力度是否过小？值得大家商榷。

企业全球化经营过程中，和当地市场的沟通公关非常重要，我们可从合生元的案例中窥见一二。

合生元成立于1999年，是一家中国本土的生产及销售婴幼儿用品的公司。公司最初以研制益生菌起家，2006 年开始研发奶粉配方，2008 年推出奶粉产品。到2013年，合生元已成长为一家成熟的乳制品公司。该年合生元开始了其海外战略中的重要一步，与其法国供应商、著名乳制品生产商ISM（Isigny Sainte Mère）签订了有关股权投资与融资的框架协议。

双方正式宣布达成合作以后，有些法国媒体评价ISM疯了，为什么要引入一位中国的股东，担心家里的“珠宝”被中国人拿走了，有一些媒体甚至尖锐地提出，“诺曼底的草地上迎来了一只中国狐狸”。

在这种情况下，合生元与ISM的CEO丹尼尔·德拉哈耶（Daniel Delahaye）紧密合作进行危机公关。丹尼尔硕士毕业后就加入了ISM，从最基层员工一直做到高管层，90年代接班初出任CEO。正是他的视野和判断力，带领ISM从一家法国的本土企业发展为拥有全球布局的公司。在与媒体的沟通中，他起了举足轻重的作用。他反复强调“珠宝”不会被拿走，合生元最多只能持有20%的股份；并表示这次合作将给法国创造更多就业机会，ISM股东们也将每人每年增收约3万欧元。丹尼尔的游说给法国社会和舆论吃了一颗定心丸。

为了让法国伙伴们了解中国，合生元邀请ISM董事会的人到中国参观，并告诉对方，中国和他们想象的不一样，因为很多法国人没有到过中国。他们参观了合生元的直销门店，与合生元的一线销售员工、客户和普通消费者交谈，从而加深了对合生元的信心。

从合生元的案例可以看到，在面对舆论危机时，开诚布公的沟通非常重要。只有和各利益相关方增进互信，后续的合作才可能顺利进行。

尤其是当前国际形势多变，对企业全球化经营提出了更加严峻的考验。企业要不断提高自身的核心竞争力，对目标市场的环境分析给予更多关注，打造更加本土化的团队，才可能在未来继续乘风破浪、出海远航。

编辑 | 岳顶军
责任编辑 | 雷娜